Ledarskap är en relation, inte en transaktion

Michael Maccoby myntade för många år sedan begreppet att ”ledarskap är en relation”. Chefer skriver affärsplaner, verksamhetsplaner, sätter budget och övervakar utvecklingen mot planen och budgeten. Ledare, å andra sidan, får människor, organisationer och världen att utvecklas och till och med förvandlas, till det bättre eller till det sämre.

Hur var det med Liberalerna under Nyamko Sabuni? Utvecklades partiet eller stod det stilla eller gick partiet kanske till och med bakåt? Därom tvistar vi och våra svar avgörs kanske främst av vår ideologiska ståndpunkt, det vill säga om vi ville se partiet utvecklas mot nyliberalism eller socialliberalism.

Faktum är att partiet under Sabunis ledning drogs med rekordartat låga opinionssiffror (väldigt få ”följare”) och partiet splittrades internt, Sabuni klarade inte av att ena partiet och få medlemmarna att gå i samma riktning. Detta är inget annat än brist på just ledarskap.

Som chef kan du få andra att göra som du säger mot ett utbyte av något i en eller annan form. Utbytet kan vara din uppmärksamhet, din tid, en befordran, en viss lönenivå, en löneförhöjning, en bonus. En transaktion kan alltså ske, vi kan byta ”grejer”. På så sätt kan du utöva ’ledarskap’ som en transaktion och kan bli väldigt irriterad när medarbetarna inte gör som du säger. ”Det är ju deras jobb…”. ”De har ju betalt för det…”

Ett relationellt förhållningssätt till ledarskap innebär att du leder #tillsammans med dina medarbetare. Ibland leder du och de följer dig, ibland leder de och du följer dem. Ett tydligt exempel på detta är när du involverar dina medarbetare i att hitta lösningar på utmaningar eller när du ber om, tar emot och agerar på feedback från dem.

Det utvecklande, relationella, ledarskapet kännetecknas av ett föredömligt och personligt handlande, en personlig omtanke och att du inspirerar och uppmuntrar till delaktighet och kreativitet. Här binder relationen ihop chef och medarbetare, inte kontraktet eller transaktionen.

Kanske var det så att Sabuni gjorde misstaget, liksom jag själv gjort många gånger, att inte omfamna och inkludera sina belackare (i detta fall Stockholmsliberalerna), att inte uppmuntra till deras delaktighet och att hon därmed inte tog vara på att det faktum att det allt som oftast ligger något i vad våra motståndare säger. Hur svårt det än är att acceptera detta.

Ingen blir ledare om de inte förtjänar det. Som ledare förtjänar du att människor vill och väljer att följa dig. Det är liksom att vara förälder. Barn gör ju som bekant inte som vi säger bara för att vi är deras föräldrar, de följer oss om vi förtjänar det, om vi är de goda förebilder vi bör vara och att vi lever som vi lär (inklusive att medge våra misstag och våra tillkortakommanden!) och därmed inspirerar till en god, tillitsfull och trygg relation.

Så när dina medarbetare är ’besvärliga’, inte gör som du vill och du inte når önskat resultat med dina ansträngningar i ledarrollen, då är det dags att ta upp spegeln och se på dig själv – det är tid för självrannsakan. Om människor inte vill och väljer att följa dig, då har du faktiskt misslyckats i din ledarroll. Och då behöver du fråga dig själv och reflektera kring följande:

• Vad kunde jag ha gjort bättre?
• Vad saknades i mitt ledarskap?
• Och ytterst, den allra mest smärtsamma frågan, besitter jag de förmågor som krävs för positionen?

Det räcker inte med en position, du behöver också bygga relation.

Till sist vill jag säga att jag tycker att det var modigt och rätt av Sabuni att avgå, att inse att partiet skulle må bättre utan henne som partiledare. I ett ögonblick, av vad som i alla fall måste varit en form av självrannsakan, visar intervjun att hon till slut kom fram till att “saken” var viktigare än att hon skulle behålla sin position. Det hedrar henne.

Ledarskap är en relation – inte en transaktion!

Referenser:
Malou möter Nyamko Sabuni, tv4play.se, december 2022: https://www.tv4play.se/program/malou-möter-nyamko-sabuni.
Michael Maccoby, Understanding the difference between Management and Leadership, January 2000, Research Technology Management 43(1).