Räcker det med att kvinnor bara tar för sig mer?
Ett ledarskap som fokuserar på att ta för sig är ofta en väg till högre positioner men det är sällan framgångsrikt för att leda själva verksamheten. Där behövs mer ödmjukhet och emotionell intelligens för att få gruppmedlemmarna att arbeta för gruppens och verksamhetens bästa. Eller som Jim Collins uttrycker det i boken “Good to Great”: En ”nivå-5-ledare” utmärks av en väl avstämd blandning av ödmjukhet och vilja – ödmjukhet på ett personligt plan och vilja på ett professionellt plan.
Självförtroende eller kompetens?
En helt färsk studie av Laura Guillén m fl visar att det inte är självförtroendet utan våra upplevelser av kvinnors och mäns självförtroende som skiljer sig åt. Kvinnor uppfattas ha sämre självförtroende även när kvinnorna själva inte upplever att de har det. Dessutom visar studien att det inte självklart gynnar kvinnor att uppträda så att det uppfattas som att de har bra självförtroende. För att få genomslagskraft behöver kvinnor nämligen/dessutom upplevas ”varma”. Alltså; för att bli framgångsrik som kvinna behöver du, förutom att uppvisa självförtroende också ta hand om andra.
Relevant är också Dunning–Kruger-effekten som innebär att den som är inkompetent också är oförmögen att förstå att hen är inkompetent. Detta får till följd att de överskattar sin kompetens i högre grad än kompetenta. Samtidigt tenderar personer med hög kompetens att underskatta sin kompetens gentemot andra. Alltså kan ödmjukhet inför en uppgift vittna om en större erfarenhet och kompetens än den som har en lättvindig attityd. Därför ska bra självförtroende inte med säkerhet tas för kompetens, det kan också vittna om inkompetens.
Men varför blir då så många inkompetenta män chefer?
Det råder ingen tvekan om att kvinnors vägar till ledande positioner är kantade med en hel del hinder och att det finns ett glastak. Men, som Tomas Chamorro-Premuzic uttrycker det i Harvard Business Review, ett mycket större problem är frånvaron av hinder för inkompetenta män. Män belönas för sitt självförtroende, även när de är inkompetenta, och kvinnor bestraffas för sin ödmjukhet. Män befordras på självförtroende och potential och kvinnor hålls tillbaka på grund av sin ödmjukhet. Det faktum att ödmjukhet är en av de avgörande ledaregenskaperna ignoreras dessutom.
Kan kvotering vara en lösning?
Kan kvotering vara ett sätt att undvika att inkompetenta män blir chefer? En vanlig kritik som framförs mot kvotering är att det skulle tvinga organisationer att ersätta kompetenta män med medelmåttiga kvinnor. Kvotering anses också kunna skada kvinnors karriärmöjligheter då det kan väcka tvivel om deras kompetens. SNS undersökte om denna dubbelriktade kritik är befogad. Detta gjordes med hjälp av data över Socialdemokraternas kvoteringsinitiativ ”Varannan damernas”. Analysen visar tydligt att gruppens totala kompetens höjdes i och med kvoteringen, framför allt beroende på att medelmåttiga män lämnade politiken och ersattes av mer kompetenta kvinnor och/eller män.
Så vad gör vi med denna kunskap?
Arbetet med att uppnå könsbalans för att kunna ta vara på all kompetens på en arbetsplats behöver göras både genom att förändra struktur och kultur. Att förändra struktur och kultur i en organisation görs genom dess chefer och ledare. Och för att nå dit behöver chefstillsättningar ha ett odelat fokus på relevant kompetens och erfarenhet parat med erforderliga ledaregenskaper. Detta minskar otvivelaktigt risken att förväxla upplevt självförtroende med erfarenhet och kompetens.
Våra råd till dig som är beroende av kompetens och hela resurspoolen för att leda och utveckla din verksamhet:
-
- Vid chefsrekrytering – ta hjälp av forskningsrön gällande vilka kompetenser och färdigheter som har visat sig vara avgörande för ledarskap.
- Uppvärdera relationskompetens! Utbilda dina medarbetare i grupputveckling och relationskompetens, annars riskerar kvinnorna (även när de inte är chefer) att få ta ansvar för detta.
- Gå på spaning i din organisation. Hur upplevs högpresterande och framgångsrika kvinnor och män? Och hur leder det vidare i karriären?
- Gå på spaning hos dig själv. Vilket beteende tolkar du som självförtroende och hur definierar och bedömer du själv kompetens och erfarenhet.
Anna Kowalska Lindberg
Referenser:
Allbright, 2018, En spricka I glastaket – Allbrightrapporten
Chamorro-Premuzic Tomas, 2013, Why do som many incompetent men become leaders?, Harvard Business Review, August 22, 2013.
Collins Jim, 2001, Good to Great: Hur Vanliga Företag Tar Språnget Till Mästarklass, Bookhouse Publishing AB.
Folke Olle, Persson Torsten & Rickne Johanna, 2017, Könskvotering, kompetens och karriär, SNS Analys nr. 41, Maj 2017.
Guillén Laura, 2018, Is the Confidence Gap between men and women a myth?, Harvard Business Review, March 26, 2018.
Guillén Laura, May Margarita & Karelaia Natalia, 2018, Appearing self-confident and getting credit for it: Why it may be easier for men than women to gain influenceat work, Human Resource Management, Volume 57, Issue 4.
Katty Kay & Claire Shipman, 2014, The Confidence Code: The Science and Art of Self-Assurance-What Women Should Know, Harper Business.
Korn Ferry Institute, 2017, Women CEOs speak.
Kruger J & Dunning D., 1999, Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology; 1999;77:1121–1134.
Moss Kanter Rosabeth, 1993, Men and Women of the Corporation, Basic Books.
Peterson Institute for International Economics and EY, 2016, Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey.
Sandberg Sheryl, 2013, Lean in – Women, work and the will to lead, Knopf Publishing Group
